{"id":1755,"date":"2018-11-05T11:59:10","date_gmt":"2018-11-05T10:59:10","guid":{"rendered":"http:\/\/www.assioa.it\/?p=1755"},"modified":"2018-11-05T11:59:10","modified_gmt":"2018-11-05T10:59:10","slug":"lorganizzazione-oltre-la-strategia-call-for-papers","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.assioa.it\/en\/lorganizzazione-oltre-la-strategia-call-for-papers\/","title":{"rendered":"L’organizzazione oltre la strategia – Call for papers"},"content":{"rendered":"

\"\"\u201cImproving Lives. Improving Health and Well-being in Society: How Can Organizations Help?\u201d.<\/p><\/blockquote>\n

Cos\u00ec si intitola il Meeting 2018 della Academy of Management, la maggiore associazione internazionale degli studiosi di materie aziendali. \u00c8 un segnale, che fa seguito a tanti altri simili, dell\u2019insoddisfazione diffusa nel mondo attuale, e forse soprattutto nei Paesi dell\u2019Occidente economicamente avanzato, per l\u2019impatto che le imprese, con il loro sviluppo e con la loro competitivit\u00e0, hanno sulla vita delle persone, dentro e fuori dai propri confini. Al di l\u00e0 del dato economico, le imprese e le altre organizzazioni riescono davvero a contribuire al benessere di chi lavora e degli altri soggetti sociali? Ci si pu\u00f2 chiedere quale sia il posizionamento della scienza e della pratica dell\u2019organizzazione rispetto a questa pi\u00f9 generale problematica.<\/p>\n

\"\"Una scienza dell\u2019organizzazione ha espresso il massimo impatto positivo per la crescita delle imprese e dell\u2019intera societ\u00e0 nel corso del Novecento quando il riferimento era il paradigma taylorista-fordista. Successivamente, il tentativo di integrare il modello classico in una concezione pi\u00f9 organica e umanistica, attenta al sociale e alla persona \u2013 avviato dal movimento delle Human Relations e sviluppato con l\u2019apporto delle scienze sociali \u2013 ha avuto un successo solo parziale. Di fatto, a partire dagli Anni 80, l\u2019organizzazione \u00e8 divenuta sempre pi\u00f9 variabile dipendente rispetto alla strategia; dal structure follows strategy di Chandler, si \u00e8 passati a scomporre l\u2019azienda nelle sue diverse attivit\u00e0 e unit\u00e0, valutandone l\u2019assetto ottimale in funzione della creazione di valore; la catena del valore di Porter (1980) ha offerto lo schema di riferimento per scelte strategiche che ottimizzano l\u2019assetto organizzativo in funzione della profittabilit\u00e0. Esternalizzazione, terziarizzazione, de-localizzazione, downsizing, ecc. sono state le applicazioni pratiche pi\u00f9 diffuse di questi concetti, spinte dalla nuova economia globalizzata che si stava affermando in quegli anni.<\/p>\n

Nell\u2019assetto attuale delle aziende, l\u2019organizzazione \u2013 come scienza applicata con il suo corpo di teorie, di concetti condivisi, di pratiche professionali sperimentate e diffuse \u2013 non orienta le scelte aziendali; assume invece un ruolo ancillare, servente rispetto alla priorit\u00e0 del calcolo economico di cui la strategia \u00e8 espressione via via pi\u00f9 sofisticata. Il primato della strategia sull\u2019organizzazione non aiuta per\u00f2 la prima a contrastare una visione riduzionista dell\u2019impresa basata su una debole antropologia; non favorisce in sostanza quella prospettiva di generazione di valore di lungo periodo, condiviso rispetto ai diversi stakeholder, che darebbe pienezza di realizzazione alla stessa strategia secondo una concezione pi\u00f9 organica (Porter, 1996; Porter e Kramer, 2011; Nonaka e Zhu, 2012; Invernizzi, 2013).<\/p>\n

Non sempre infatti i decisori strategici hanno la capacit\u00e0 di definire un orientamento durevole nel tempo, ma vengono irretiti in logiche reattive, volatili e mobili a seconda delle mosse dei competitor e delle condizioni di mercato anche contingenti. Il predominio delle istanze strategiche su quelle organizzative sacrifica a lungo andare anche la solidit\u00e0 delle imprese. Posta al servizio di cattive strategie, l\u2019organizzazione si impoverisce e perde la capacit\u00e0 di generare idee per strategie alternative. Il primato della strategia sull\u2019organizzazione significa anche prevalenza di una logica delle conseguenze sulla logica dell\u2019appropriatezza (March, 2003): si decide in base a un calcolo del valore\u00a0atteso dell\u2019azione, ma questo esclude la fondamentale tensione dialettica con la logica dell\u2019appropriatezza, in base alla quale le persone scelgono di comportarsi anche considerando il senso di s\u00e9, le obbligazioni derivanti dall\u2019identit\u00e0 personale e sociale.<\/p>\n

\"\"Anche cos\u00ec si pu\u00f2 forse spiegare la condizione di smarrimento e la perdita di senso che si registra nel mondo del lavoro; le impietose analisi Gallup testimoniano la demotivazione dei lavoratori cos\u00ec diffusa, il dis-engagement e se si tiene conto anche del contenimento dei salari negli anni della crisi, emerge il complessivo degrado delle relazioni umane all\u2019interno delle organizzazioni. Certamente, l\u2019eredit\u00e0 della componente umanistica degli studi organizzativi non si \u00e8 persa del tutto; ha avuto anzi un forte sviluppo concettuale e impatto applicativo nelle aziende sotto le forme di concetti e conseguenti pratiche riguardanti la leadership, l\u2019intelligenza emotiva, i team, il coaching, le organizzazioni piatte, la cultura aziendale, l\u2019apprendimento, la learning organization, l\u2019auto-organizzazione, ecc.<\/p>\n

Tuttavia, seguendo queste direttrici molteplici, le discipline organizzative si sono frammentate, sparpagliate e diluite; la pretesa di alcuni di configurare attraverso questo tipo di sviluppi un emergente paradigma post fordista, coerente con il contesto tecnologico, competitivo e sociale del XXI secolo, configura una prospettiva incompiuta; la proliferazione di suggestioni con deboli fondamenti scientifici \u2013 per lo pi\u00f9 presentati come analogie e metafore \u2013 finisce per favorire alla fine la diffusione di mode manageriali o Management Fads. Questi temi sono ampiamente evocati nella formazione, nella consulenza, nelle associazioni professionali, quasi a compensare il ruolo pi\u00f9 decorativo che sostanziale svolto nelle organizzazioni reali. Il rischio \u00e8 di promuovere una sorta di \u2018catechismi aziendali\u2019 che incidono poco sui decisori esposti alla pressione per la performance di breve periodo.<\/p>\n

L\u2019utilizzo di queste pratiche organizzative in chiave per lo pi\u00f9 strumentale \u00e8 quindi conseguenza della rinuncia, o dell\u2019incapacit\u00e0, di costruire e diffondere solidi modelli organizzativi basati sui concetti umanistici e partecipativi orientati a gestire il tessuto di relazioni interno alle aziende, ottenere l\u2019impegno dei lavoratori per i fini produttivi e sostenere la competitivit\u00e0 delle aziende. Non secondario \u00e8 lo scarso contributo che la cultura organizzativa sembra per il momento offrire per il governo delle tecnologie digitali nel loro impatto sulle aziende. Se questo vale in generale, l\u2019Italia sembra interessata da una particolare debolezza degli assetti organizzativi aziendali e della stessa cultura dell\u2019organizzazione, tanto da configurare una vera e propria questione nazionale, che evoca quindi una serie di grandi problematiche irrisolte, che toccano campi come la scuola, la sanit\u00e0, la giustizia, l\u2019ambiente, il mercato del lavoro; l\u2019inadeguatezza delle organizzazioni preposte ad affrontare tali emergenze e la loro scarsa capacit\u00e0 di cambiamento e innovazione ne costituirebbe la causa originaria (Butera, 2011). Di fronte al venire meno, nella crisi dell\u2019ultimo decennio, della fiducia delle persone nelle concezioni economiche dominanti e nei conseguenti orientamenti strategici delle imprese, ci si pu\u00f2 chiedere se la scienza dell\u2019organizzazione possa ricomporre una parte dei suoi frantumi disegnando un quadro di riferimento improntato al concetto di appropriatezza delle scelte in questo ambito.<\/p>\n

\"\"Pensare all\u2019organizzazione \u2018oltre la strategia\u2019 non significa naturalmente ignorare l\u2019importanza di questa; il problema non \u00e8 solo progettare organizzazioni \u2018migliori\u2019, ma \u00e8 anche, o forse soprattutto, fare strategie \u2018migliori\u2019. Ci si pu\u00f2 chiedere quindi se il contributo di una rinnovata scienza dell\u2019organizzazione pu\u00f2 migliorare le strategie riducendone anche il condizionamento da parte della finanza speculativa. Sviluppo&Organizzazione intende pubblicare nel 2019 contributi degli studiosi di discipline organizzative che affrontino la tematica generale del rapporto della scienza organizzativa con la teoria, la pratica e il sistema delle idee dominanti in materia di strategia aziendale. Il tema si presta a diversi approcci, con taglio sia concettuale sia di analisi di esperienze. Indicativamente, si prospetta una serie di questioni aperte.<\/p>\n

    \n
  1. L\u2019eccessiva dispersione e incoerenza degli studi organizzativi produrrebbe un\u2019inferiorit\u00e0 rispetto ad altre scienze, come l\u2019economia, pi\u00f9 compatte intorno a un mainstream e quindi una minore capacit\u00e0 di influenza sul contesto istituzionale e delle politiche pubbliche; dando per scontato il carattere pluralista di questo campo di studi, si ritiene per\u00f2 che sia possibile convergere verso un nucleo forte di idee guida in grado di ispirare la prassi delle imprese verso una maggiore recettivit\u00e0 delle esigenze delle persone? L\u2019incompiutezza della teoria e della pratica cosiddetta post fordista pu\u00f2 trovare consolidamento in un modello pi\u00f9 consistente, diverso da un patchwork che cuce insieme pratiche eterogenee e capace alla fine anche di darsi un nome convincente?<\/li>\n
  2. \u00c8 possibile che una logica di appropriatezza (March) riferita alle scelte organizzative e non solo ai comportamenti delle singole persone divenga reale riferimento per le soluzioni adottate nel design organizzativo e criterio dotato della forza di bloccare soluzioni inadeguate anche se supportate da un calcolo di immediata convenienza? Oggi vediamo che nel nostro Paese si procede in direzione opposta, per esempio quando al fine di ottenere risparmi di limitata entit\u00e0 si sacrificano risorse professionali e di management accorpando strutture di servizio (scuole, ospedali, ecc.) al di l\u00e0 del ragionevole, fino a configurare ruoli manageriali \u2018innaturali\u2019 (Mintzberg, 2017). La ricerca, nella prospettiva per esempio del neo-istituzionalismo, pu\u00f2 costruire una diversa consapevolezza dei costi sociali inerenti scelte improprie di ordine organizzativo dettate da logiche economiche di breve respiro?<\/li>\n
  3. Nello scenario del prossimo futuro, il design dell\u2019organizzazione pu\u00f2 essere chiamato a un governo pi\u00f9 incisivo dell\u2019innovazione tecnologica e della sua accelerazione? Pu\u00f2 per esempio fronteggiare situazioni in cui i robot svolgono i compiti fisici e l\u2019Intelligenza Artificiale assolve alle funzioni manageriali? \u00c8 possibile per l\u2019organizzazione mediare tra queste diverse realt\u00e0 aprendo spazi per valorizzare le competenze e le qualit\u00e0 delle persone?<\/li>\n
  4. Quali cambiamenti nella relazione tra organizzazione e persone si possono profilare nella prospettiva di pi\u00f9 forte investimento da parte delle imprese in risorse organizzative? Quali implicazioni si vedono per la responsabilizzazione dei soggetti individuali e collettivi e per i connessi sistemi di governance, di rappresentanza, di presa di decisioni? \u00c8 necessario in questo senso superare definitivamente nelle relazioni industriali il residuo di una concezione antagonistica tra capitale e lavoro?<\/li>\n
  5. Di fronte a un\u2019economia e a una societ\u00e0 sempre pi\u00f9 esposte a eventi inaspettati, crisi ed emergenze di varia natura, le organizzazioni devono prepararsi ad agire e reagire anche secondo una logica di \u2018strategia emergente\u2019, attivando risorse presenti al loro interno, ma che non possono essere preventivamente destinate a tale scopo. Quali sono le implicazioni di questa esigenza per la progettazione organizzativa?<\/li>\n
  6. Come si pu\u00f2 contrastare, nel caso italiano, la debolezza delle organizzazioni e della cultura organizzativa, quale si manifesta in aspetti come la limitata consistenza dimensionale delle imprese, la riluttanza agli investimenti in risorse organizzative, la subordinazione delle condizioni di salute organizzativa di imprese e istituzioni ad altre istanze quali gli equilibri economici di breve periodo, l\u2019allineamento a luoghi comuni propri della pubblica opinione, le esigenze di una \u2018comunicazione di facciata\u2019, o la tutela di interessi dominanti e di posizioni di potere? Quali progetti si possono prevedere in questo senso?<\/li>\n
  7. Il ruolo ancillare e servente dell\u2019organizzazione rispetto alla strategia genera anche comportamenti opportunistici diffusi, perch\u00e9 libera il management di vertice dal vincolo di rispettare criteri e condizioni di razionalit\u00e0 organizzativa socialmente condivisi e apre quindi la strada a politiche del personale e gestione delle carriere manageriali secondo logiche di potere e di vantaggio Personale. Si ritiene che questo rappresenti un problema reale? Come pu\u00f2 essere affrontato? Il maggior coinvolgimento delle direzioni del personale nelle decisioni di pi\u00f9 forte rilevanza e impatto pu\u00f2 essere una via percorribile?<\/li>\n
  8. Infine, in chiave di sintesi complessiva delle tematiche poste, come pu\u00f2 essere ripresa, attualizzata e sviluppata l\u2019argomentazione di Herbert Simon, uno dei precursori dell\u2019Intelligenza Artificiale, sulla necessit\u00e0 di intervenire sull\u2019ambiente organizzativo che forgia le decisioni strategiche? Si pu\u00f2 integrare l\u2019organizzazione nel ragionamento strategico fin dall\u2019inizio, evitando di considerarla solo execution, e a volte capro espiatorio degli insuccessi di strategie mal concepite?<\/li>\n<\/ol>\n

    BIBLIOGRAFIA<\/h3>\n

    Butera F. (2011), La rigenerazione e innovazione delle organizzazioni come questione nazionale, Studi organizzativi.<\/p>\n

    Chandler A. D. Jr. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, The MIT Press, Cambridge MA.<\/p>\n

    Invernizzi G. (2013), Le strategie competitive, McGraw-Hill, Milano.<\/p>\n

    March J. G. (2008), Explorations in Organizations, Stanford Business Books, Redwood City CA.<\/p>\n

    March J. G., Simon H. A. (1958), Organizations, John Wiley&Sons, Hoboken NJ.<\/p>\n

    Mintzberg H. (2016), Natural and Unnatural Management Works (Thinking Outside the Box), in http:\/\/www.mintzberg.org\/blog\/unnaturalmanager.<\/p>\n

    Nonaka I., Zhu Z. (2012), Pragmatic Strategy. Eastern Wisdom, Global Success, Cambridge University Press, Cambridge.<\/p>\n

    Porter M. E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York.<\/p>\n

    Porter M. E. (1996), What is Strategy, Harvard Business Review, 11-12. Porter M. E., Kramer M. R. (2011), Creating Shared Value, Harvard Business Review, 1-2. Simon H. A. (1991)\u00a0Models of my Life, Basic Books, New York.<\/p>\n

    MODALIT\u00c0 E TEMPI DI INVIO DEI CONTRIBUTI NORME REDAZIONALI<\/h2>\n

    I contributi dovranno avere le caratteristiche di articoli scientifici e, nella stesura, dovranno rispettare le norme previste per l\u2019inoltro delle proposte di articolo per Sviluppo&Organizzazione. In particolare:<\/p>\n