Gli shock recenti come la pandemia o la guerra in Ucraina stanno avendo effetti profondisulle organizzazioni, praticamente in tutti i settori industriali. Numerosi articoli econtributi di ricerca continuano a documentare l\u2019impatto degli shock su vari aspettiorganizzativi (cambiamento dei processi produttivi, gestione delle supply chain, etc.). <\/p>\n\n\n\n
Uno degli aspetti che tuttavia sembra ancora non sufficientemente investigato riguarda see come gli shock influenzano le relazioni inter e intra organizzative (Casciaro, 2021). <\/p>\n\n\n\n
Sappiamo, ad esempio, che gli shock sulle catene di fornitura stanno portando le imprese aripensare accordi e altre forme di collaborazione con fornitori e clienti. Sappiamo,inoltre, che organizzazioni appartenenti a <\/em>diversi settori industriali hanno iniziato acollaborare spontaneamente per affrontare situazioni emergenziali (ad esempio durantela pandemia la collaborazione per la produzione delle valvole \u201ccharlotte\u201d utili ai pazientiin terapia intensiva), combinando risorse e competenze in modo innovativo e pocoprevedibile (Shipilov & Gawer, 2020). Sappiamo, quindi, che per superare uno shockoccorre compiere sforzi di cambiamento dei network organizzativi.<\/em><\/p>\n\n\n\n Ecco alcune domande di ricerca: Come uno shock modifica la propensione delleorganizzazioni a collaborare? Quali nuove forme di collaborazione si osservano? Conquali (nuovi) obiettivi le organizzazioni collaborano? Quali caratteristiche hanno i nuovipartner? Come cambia la struttura relazionale delle organizzazioni (per esempio, conriferimento alla dimensione del network, al clustering e alla densit\u00e0 delle reti)? <\/p>\n\n\n\n Anche all\u2019interno delle organizzazioni, a livello individuale e di team, i continui shockstanno cambiando le strutture relazionali. Ad esempio, l\u2019adozione del remote workingdurante la pandemia, unitamente ad una comunicazione faccia-a-faccia sempre menofrequente, ha cambiato la natura e la struttura dei network tra colleghi. Sappiamo che alivello di team aziendali gli shock impattano profondamente sulle dinamiche di gruppo,sulle interazioni che sono sempre pi\u00f9 frequenti e che avvengono sempre pi\u00f9 in modovirtuale, sulla formazione di task force multidisciplinari in risposta a specifiche e semprenuove esigenze. <\/p>\n\n\n\n Ecco ulteriori domande di ricerca: Come il remote working influenza il cambiamentodella struttura delle relazioni tra lavoratori? In che misura i cambiamenti influenzanola qualit\u00e0 della comunicazione e la capacit\u00e0 di condividere know-how ed esperienze?<\/p>\n\n\n\n Quali dinamiche caratterizzano i team in un contesto di shock? Come a seguito di unoshock cambiano le relazioni tra i membri del gruppo, e come queste influenzano i risultaticonseguiti? Come cambiano le interdipendenze all\u2019interno del team, e come questo incidesulla capacit\u00e0 dei gruppi di integrarsi con altri attori dentro e fuori l\u2019organizzazione? <\/p>\n\n\n\n Questo numero speciale intende stimolare il dibattito sul tema raccogliendo contributiincentrati sul cambiamento delle relazioni organizzative in contesti caratterizzati daforte incertezza e ambiguit\u00e0, adottando una variet\u00e0 di prospettive e metodologie. <\/p>\n\n\n\n Accogliamo lavori sia teorici che empirici; sul piano empirico, auspichiamo di riceverecontributi qualitativi, quantitativi o che combinano i due approcci.<\/p>\n\n\n\n Relazioni intra- e inter-organizzative, Modelli di business emergenti, Ecosistemiorganizzativi, Cambiamento organizzativo, Network churning, Network evolution,Resilienza, Modelli platform-based e\/o crowd-based, Creativit\u00e0, Innovazione, Team,Remote working, Reti professionali e outcome (es., stress, soddisfazione lavorativa,produttivit\u00e0), Studi multilivello.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Casciaro T. 2021. Pandemics and Network Scholarship. Journal of Management Studies,58(2): 576-571.Alcune possibili parole chiave:<\/h2>\n\n\n\n
Referenze<\/h2>\n\n\n\n
Shipilov A., Gawer A. 2020. Integrating Research on Interorganizational Networks andEcosystems. Academy of Management Annals, 14(1): 92-121.\u00a0<\/p>\n\n\n\n